Le dinamiche sociali ed economiche del mondo di oggi richiedono alle aziende una nuova consapevolezza, ossia la necessità di dover rivisitare i processi produttivi interni e il sistema di relazioni esterne per predisporre un’offerta di valore. I cambiamenti repentini dei mercati che mettono le aziende di fronte a problematiche esistenziali nuove e inaspettate dischiudono al contempo, nelle realtà caratterizzate da una gestione strategica mirante ad instaurare un più profondo legame con l’ambiente, enormi opportunità di sviluppo. La globalizzazione dell’economia e lo sviluppo incessante delle tecnologie informatiche, in particolare, comportano una riduzione senza precedenti dei vincoli spazio-temporali che gravano sull’attività aziendale. Da un punto di vista spaziale le aziende si trovano a confrontarsi su contesti resi instabili dall’abbattimento dei confini tradizionali dei mercati e dalla presenza di un numero crescente di attori competitivi, non sempre facilmente riconoscibili. Inoltre, la perdita d’importanza della componente fisica dei processi di trasformazione e degli scambi commerciali, in favore di elementi immateriali quali la conoscenza e le informazioni, trasferibili all’istante, condiziona fortemente l’azione dell’azienda sotto il profilo temporale. Diviene indispensabile, di conseguenza, la capacità di coinvolgere i soggetti, interni ed esterni, che detengono e possono rendere disponibili questo tipo di risorse. La maggiore apertura verso l’esterno, in aggiunta, si dimostra funzionale sia all’attivazione di un processo di apprendimento organizzativo efficace, basato sulla corretta interpretazione delle tendenze evolutive ambientali, che al contemperamento della pluralità di interessi che convergono nell’azienda. In un mondo in cui alla riduzione delle distanze si accompagna l’esigenza di una maggiore trasparenza tra gli operatori economici, la socialità acquista infatti un significato particolare tra le condizioni che possono condurre le aziende al fine ultimo dell’economicità. Emerge, in tal senso, la crucialità della risorsa umana, detentrice del sapere. Dal riconoscimento dell’individualità d’azienda e dell’importanza della componente soggettiva nel determinarne gli andamenti, d’altra parte, aveva preso spunto la trattazione della tematica strategica nell’ambito degli studi di economia aziendale. La rilevanza delle problematiche afferenti al fattore umano e ai cambiamenti di contesto nella funzione di governo del sistema d’azienda aveva infatti condotto al graduale accoglimento della dimensione strategica, intuita fin dagli albori negli studi classici, quale prospettiva d’analisi indispensabile e complementare alla rilevazione e all’interpretazione dei fatti aziendali. La non linearità del percorso del pensiero strategico, che ha seguito orientamenti differenti nelle diverse fasi dello sviluppo economico e sociale, rende tuttavia difficoltoso attribuire un significato univoco alla strategia aziendale. Al contempo, sembra opportuno accostarsi al concetto attraverso un’analisi condotta a piani differenti, seppure intimamente connessi. Il primo fa riferimento al momento creativo di formulazione strategica, mentre il secondo considera le due sfere che insieme qualificano il disegno strategico aziendale, la sfera invisibile e la sfera visibile. In tal senso il concetto di strategia abbraccia i tratti distintivi che infondono identità all’azienda, e ogni sua concreta manifestazione nell’ambiente competitivo e sociale. Le circostanze odierne impongono all’azienda che voglia perdurare nel tempo l’adozione di un approccio strategico che non si limiti al soddisfacimento dei bisogni dell’uomo, destinatario finale dell’offerta, ma che sia rivolto all’attivazione della pluralità di soggetti detentori delle più adatte capacità e competenze, in un’ottica di ricerca di un nuovo valore economico dal carattere diffuso. Secondo una prospettiva più ampia, infatti, l’azienda, facendo leva su uno stato di insoddisfazione del mercato non di rado latente, ha la possibilità di predisporre un sistema di offerta fondato su una più profonda responsabilità economica assegnata ad ogni partecipante. La creazione di un sistema allargato, in cui ciascun attore è disposto a sopportare dei sacrifici per poter raggiungere in ultimo le proprie finalità, costituisce un’alternativa strategica funzionale al simultaneo miglioramento delle condizioni di economicità aziendale. Affinché il sistema possa dar vita ad un modello imprenditoriale funzionante, tuttavia, diventa necessario risolvere una serie di elementi critici, tra cui emergono le problematiche legate alla governance. Tra i diversi membri del sistema, anzitutto, emerge la figura del soggetto che riesce a convogliare al meglio le aspettative e i contributi degli altri attori coinvolti. È l’azienda, il più delle volte, a assumere tale posizione centrale, in forza della preminente responsabilità economica che conserva nel processo produttivo. Il nodo da sciogliere, in questo caso, diviene la capacità di creare, a livello implicito, un’identità nei valori e nei principi che informano la personalità dei partecipanti, e a livello esplicito il coordinamento delle concrete attività poste in essere. Questa prospettiva è stata scelta per investigare il fenomeno delle aerolinee low-cost, comparso nei cieli nord-americani circa quarant’anni fa, che ha di fatto rivoluzionato il settore del trasporto aereo attraverso una maggiore comprensione dei bisogni dei consumatori. Già prima dei processi di liberalizzazione dei mercati, prima quello statunitense e poi quello europeo, infatti, i prime movers “a basso costo” furono in grado di proporre una filosofia di viaggio aereo che avrebbe portato nel volgere di pochi anni all’eliminazione dell’inefficienze croniche riconducibili al modello imprenditoriale delle compagnie tradizionali, e condizionato fortemente i comportamenti futuri degli attori dell’industria aeronautica. Le condizioni, spesso inique, imposte dai vettori in merito alle tariffe e alle modalità di viaggio, date per scontate fino a questo momento, vennero messe in discussione per raggiungere un nuovo obiettivo che non si esauriva nel soddisfacimento del bisogno di mobilità ma implicava la democratizzazione del servizio di trasporto e la restituzione del potere nelle mani dei viaggiatori. Alla volontà di rendere il servizio aereo alla portata di tutti si legava la scelta di concentrarsi su un prodotto essenziale, che privilegiasse i requisiti di rapidità, efficienza e affidabilità. A tal fine venne rivisto l’intero processo produttivo, intervenendo sui driver di costo e ricercando soluzioni alternative basate sulle logiche della lean production. L’elemento distintivo del modello, tuttavia, può essere identificato nel riconoscimento di un nuovo ruolo alla pluralità di soggetti coinvolti i quali, interagendo con le compagnie nell’effettuazione di una serie di attività, vengono elevati al rango di co-produttori. In tal senso, con riferimento ai vettori low-cost, è lecito parlare di sistema allargato di creazione di valore che nasce dalla riconfigurazione del servizio di trasporto aereo. Lo studio intende inoltre sottolineare la necessità delle aziende operanti all’interno di contesti instabili di adottare una gestione strategica flessibile che consenta di modificare con tempestività la propria impostazione al fine di migliorare costantemente la performance economica e tecnica. Le gravi difficoltà finanziarie che da qualche anno condizionano il settore dell’aviazione, inasprite dagli eventi del settembre 2001, e di conseguenza dal calo della domanda e dal prezzo senza precedenti raggiunto dal carburante, hanno spinto le aerolinee aderenti a entrambe le impostazioni strategiche a ricercare nuove modalità di creazione di valore. Si assiste, in maniera sempre più marcata, a un processo di sostanziale avvicinamento dei modelli imprenditoriali delle compagnie aeree low-cost e di quelle tradizionali che prende il nome di convergenza strategica. Uno dei principali fattori di convergenza è rappresentato dal rafforzamento delle misure di sicurezza iniziato con l’11 settembre, che pone una serie di limitazioni al servizio di trasporto aereo e impatta fortemente sulle scelte strategiche e operative delle compagnie aeree.

La ricerca del valore nel settore del trasporto aereo. La prospettiva dei sistemi allargati

ROTONDO, Federico
2008

Abstract

Le dinamiche sociali ed economiche del mondo di oggi richiedono alle aziende una nuova consapevolezza, ossia la necessità di dover rivisitare i processi produttivi interni e il sistema di relazioni esterne per predisporre un’offerta di valore. I cambiamenti repentini dei mercati che mettono le aziende di fronte a problematiche esistenziali nuove e inaspettate dischiudono al contempo, nelle realtà caratterizzate da una gestione strategica mirante ad instaurare un più profondo legame con l’ambiente, enormi opportunità di sviluppo. La globalizzazione dell’economia e lo sviluppo incessante delle tecnologie informatiche, in particolare, comportano una riduzione senza precedenti dei vincoli spazio-temporali che gravano sull’attività aziendale. Da un punto di vista spaziale le aziende si trovano a confrontarsi su contesti resi instabili dall’abbattimento dei confini tradizionali dei mercati e dalla presenza di un numero crescente di attori competitivi, non sempre facilmente riconoscibili. Inoltre, la perdita d’importanza della componente fisica dei processi di trasformazione e degli scambi commerciali, in favore di elementi immateriali quali la conoscenza e le informazioni, trasferibili all’istante, condiziona fortemente l’azione dell’azienda sotto il profilo temporale. Diviene indispensabile, di conseguenza, la capacità di coinvolgere i soggetti, interni ed esterni, che detengono e possono rendere disponibili questo tipo di risorse. La maggiore apertura verso l’esterno, in aggiunta, si dimostra funzionale sia all’attivazione di un processo di apprendimento organizzativo efficace, basato sulla corretta interpretazione delle tendenze evolutive ambientali, che al contemperamento della pluralità di interessi che convergono nell’azienda. In un mondo in cui alla riduzione delle distanze si accompagna l’esigenza di una maggiore trasparenza tra gli operatori economici, la socialità acquista infatti un significato particolare tra le condizioni che possono condurre le aziende al fine ultimo dell’economicità. Emerge, in tal senso, la crucialità della risorsa umana, detentrice del sapere. Dal riconoscimento dell’individualità d’azienda e dell’importanza della componente soggettiva nel determinarne gli andamenti, d’altra parte, aveva preso spunto la trattazione della tematica strategica nell’ambito degli studi di economia aziendale. La rilevanza delle problematiche afferenti al fattore umano e ai cambiamenti di contesto nella funzione di governo del sistema d’azienda aveva infatti condotto al graduale accoglimento della dimensione strategica, intuita fin dagli albori negli studi classici, quale prospettiva d’analisi indispensabile e complementare alla rilevazione e all’interpretazione dei fatti aziendali. La non linearità del percorso del pensiero strategico, che ha seguito orientamenti differenti nelle diverse fasi dello sviluppo economico e sociale, rende tuttavia difficoltoso attribuire un significato univoco alla strategia aziendale. Al contempo, sembra opportuno accostarsi al concetto attraverso un’analisi condotta a piani differenti, seppure intimamente connessi. Il primo fa riferimento al momento creativo di formulazione strategica, mentre il secondo considera le due sfere che insieme qualificano il disegno strategico aziendale, la sfera invisibile e la sfera visibile. In tal senso il concetto di strategia abbraccia i tratti distintivi che infondono identità all’azienda, e ogni sua concreta manifestazione nell’ambiente competitivo e sociale. Le circostanze odierne impongono all’azienda che voglia perdurare nel tempo l’adozione di un approccio strategico che non si limiti al soddisfacimento dei bisogni dell’uomo, destinatario finale dell’offerta, ma che sia rivolto all’attivazione della pluralità di soggetti detentori delle più adatte capacità e competenze, in un’ottica di ricerca di un nuovo valore economico dal carattere diffuso. Secondo una prospettiva più ampia, infatti, l’azienda, facendo leva su uno stato di insoddisfazione del mercato non di rado latente, ha la possibilità di predisporre un sistema di offerta fondato su una più profonda responsabilità economica assegnata ad ogni partecipante. La creazione di un sistema allargato, in cui ciascun attore è disposto a sopportare dei sacrifici per poter raggiungere in ultimo le proprie finalità, costituisce un’alternativa strategica funzionale al simultaneo miglioramento delle condizioni di economicità aziendale. Affinché il sistema possa dar vita ad un modello imprenditoriale funzionante, tuttavia, diventa necessario risolvere una serie di elementi critici, tra cui emergono le problematiche legate alla governance. Tra i diversi membri del sistema, anzitutto, emerge la figura del soggetto che riesce a convogliare al meglio le aspettative e i contributi degli altri attori coinvolti. È l’azienda, il più delle volte, a assumere tale posizione centrale, in forza della preminente responsabilità economica che conserva nel processo produttivo. Il nodo da sciogliere, in questo caso, diviene la capacità di creare, a livello implicito, un’identità nei valori e nei principi che informano la personalità dei partecipanti, e a livello esplicito il coordinamento delle concrete attività poste in essere. Questa prospettiva è stata scelta per investigare il fenomeno delle aerolinee low-cost, comparso nei cieli nord-americani circa quarant’anni fa, che ha di fatto rivoluzionato il settore del trasporto aereo attraverso una maggiore comprensione dei bisogni dei consumatori. Già prima dei processi di liberalizzazione dei mercati, prima quello statunitense e poi quello europeo, infatti, i prime movers “a basso costo” furono in grado di proporre una filosofia di viaggio aereo che avrebbe portato nel volgere di pochi anni all’eliminazione dell’inefficienze croniche riconducibili al modello imprenditoriale delle compagnie tradizionali, e condizionato fortemente i comportamenti futuri degli attori dell’industria aeronautica. Le condizioni, spesso inique, imposte dai vettori in merito alle tariffe e alle modalità di viaggio, date per scontate fino a questo momento, vennero messe in discussione per raggiungere un nuovo obiettivo che non si esauriva nel soddisfacimento del bisogno di mobilità ma implicava la democratizzazione del servizio di trasporto e la restituzione del potere nelle mani dei viaggiatori. Alla volontà di rendere il servizio aereo alla portata di tutti si legava la scelta di concentrarsi su un prodotto essenziale, che privilegiasse i requisiti di rapidità, efficienza e affidabilità. A tal fine venne rivisto l’intero processo produttivo, intervenendo sui driver di costo e ricercando soluzioni alternative basate sulle logiche della lean production. L’elemento distintivo del modello, tuttavia, può essere identificato nel riconoscimento di un nuovo ruolo alla pluralità di soggetti coinvolti i quali, interagendo con le compagnie nell’effettuazione di una serie di attività, vengono elevati al rango di co-produttori. In tal senso, con riferimento ai vettori low-cost, è lecito parlare di sistema allargato di creazione di valore che nasce dalla riconfigurazione del servizio di trasporto aereo. Lo studio intende inoltre sottolineare la necessità delle aziende operanti all’interno di contesti instabili di adottare una gestione strategica flessibile che consenta di modificare con tempestività la propria impostazione al fine di migliorare costantemente la performance economica e tecnica. Le gravi difficoltà finanziarie che da qualche anno condizionano il settore dell’aviazione, inasprite dagli eventi del settembre 2001, e di conseguenza dal calo della domanda e dal prezzo senza precedenti raggiunto dal carburante, hanno spinto le aerolinee aderenti a entrambe le impostazioni strategiche a ricercare nuove modalità di creazione di valore. Si assiste, in maniera sempre più marcata, a un processo di sostanziale avvicinamento dei modelli imprenditoriali delle compagnie aeree low-cost e di quelle tradizionali che prende il nome di convergenza strategica. Uno dei principali fattori di convergenza è rappresentato dal rafforzamento delle misure di sicurezza iniziato con l’11 settembre, che pone una serie di limitazioni al servizio di trasporto aereo e impatta fortemente sulle scelte strategiche e operative delle compagnie aeree.
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